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Strategy Innovation: "Avere una strategia vuol dire ragionare in termini valoriali e non solo economici"

"Una conoscenza profonda dell’azienda ci permette di applicare i nostri strumenti in maniera sartoriale"

 

Nell’ambito della comunicazione di impresa la pluralità di competenze è oggi più che mai necessaria. Strategy Innovation, spin-off dell’Università Ca’ Foscari Venezia, nasce proprio con questa premessa, racchiudendo un team di lavoro eterogeno in grado di progettare strategie innovative su misura per gruppi internazionali, ma anche piccole e medie imprese. Strategy Innovation annovera nel suo portfolio aziende come Foscarini, MCZ, Sharp, Zamperla e molte altre ancora. Ce ne parla Gian Paolo Lazzer, Chief Culture Specialist del progetto.

Strategy Innovation, spin-off dell’Università Ca’ Foscari Venezia, è un’impresa di servizi e si occupa di consulenza strategica per aziende B2B e B2C. Partiamo dall’inizio: ci racconti come è composto il vostro team? E quali sono le peculiarità del vostro metodo di lavoro?

Credo si possa dare un’unica risposta esaustiva a entrambe le domande perché la composizione del nostro team determina il metodo. Partiamo col dire che il nostro team è molto eterogeneo e molto competente. Pur essendo nato come spin-off universitario all’interno del Dipartimento di Management di Ca’ Foscari, Strategy Innovation ha dato vita a un ecosistema composto, oltre che da aziendalisti, da designer, ingegneri, sociologi, psicologi, storici dell’arte, informatici e letterati. E non mi stupirei se ne avessi dimenticato qualcuno. Il legame con il mondo accademico ha fatto sì che il team sia composto da consulenti che hanno una forma mentis orientata alla ricerca e all’approfondimento, com’è d’obbligo per un ricercatore universitario (ma non sempre per un consulente tradizionale). Basti pensare che la gran parte di noi ha un dottorato di ricerca. L’eterogeneità e la competenza ci permettono di approcciarci a qualsiasi mercato o settore perché abbiamo metodo, nel senso più ampio del termine. Possiamo, di volta in volta, attingere a metodologie, concetti e strumenti provenienti dai diversi campi del sapere. Una capacità che ti permette di governare l’incertezza. Senza paura di essere smentito, siamo una realtà unica in Italia nel campo della consulenza strategica. Diciamo sempre che l’indisciplinarietà è il nostro marchio di fabbrica.

“Indisciplinarietà” è dunque un neologismo che avete coniato per definire il vostro approccio. Ci racconti di che si tratta?

È collegato a quanto appena detto. Non siamo solo interdisciplinari ed eterogenei – come già lo sono altre realtà consulenziali più avanzate – noi siamo anche indisciplinati, nel senso che nutriamo una certa insofferenza per lo status quo, vogliamo trasformare le imprese, vogliamo aiutarle a migliorarsi e a distinguersi. Per questo abbiamo dovuto creare un neologismo. Un concetto che mettesse assieme l’eterogeneità e la ricerca costante del cambiamento. Se dobbiamo proprio rimanere all’interno di un perimetro linguistico consolidato possiamo definirci un’avanguardia, nel senso militare del termine; ma indisciplinarietà rende meglio l’idea: c’è un che di autoironico, oltre alla provocatorietà di chi vuole conoscere le regole del gioco per poterle stravolgere.

In che modo utilizzate le scoperte della ricerca accademica per accompagnare le aziende nel percorso di innovazione?

Diciamo che quelle che tu definisci come “scoperte” non avvengono in un luogo “altro” che non sia l’impresa. Voglio dire che pur avendo questa forte “impronta” di ricerca non siamo ricercatori e non lavoriamo chiusi in un laboratorio; al contrario, passiamo molto tempo nelle aziende, ci confrontiamo costantemente con loro. Direi che scopriamo insieme problemi e opportunità, sia dal punto di vista del sostegno alle imprese che dal punto di vista della prova sul campo delle teorie. Ovviamente, poi è compito nostro fornire un quadro di sintesi che permetta alle organizzazioni di evolvere. Per esempio, uno dei nostri fari guida, attraverso il quale accompagniamo le imprese nel percorso di innovazione, è il Tetraedro del Valore, un frame di riferimento attraverso il quale siamo in grado di identificare in maniera dinamica gli elementi cardine di un’impresa. Una conoscenza profonda dell’azienda ci permette di applicare i nostri strumenti in maniera sartoriale. Una delle nostre credenze più radicate è che nessuna azienda dovrebbe essere uguale all’altra e, se lo è (o meglio, lo sembra), noi cerchiamo di individuare quelle caratteristiche latenti o nascoste che in realtà la rendono unica. Solo così possiamo trovare – rigorosamente insieme - il processo d’innovazione più adatto a ciascuna, senza sovrainterpretazioni né soluzioni standard, valide per chiunque.

Di cosa hanno più bisogno, dal punto di vista strategico, le aziende oggi?

Paradossalmente, proprio di una strategia. Spesso questa viene confusa con la tattica che invece ha un orizzonte di breve periodo. Avere una strategia, invece, implica porsi domande ben più profonde, non soffermarsi solo sulle singole opportunità di mercato. Vuol dire ragionare in termini valoriali e non solo economici. Quindi, prima ancora della strategia, le aziende devono interrogarsi sulla loro identità. Senza una definizione dei valori e dello scopo, una vera stella polare da fissare e seguire soprattutto nei momenti di crisi e di grande cambiamento, come scegliere la strategia che meglio consente di raggiungere quello scopo, in coerenza con quei valori? Come rimanere fedeli a se stessi e abbracciare al contempo l’innovazione continua? È sicuramente un tratto distintivo del nostro lavoro, partire dall’identità per tradurla poi in piani strategici e azioni concrete – unici e diversi per definizione, come lo è ogni identità.  

Come è nata la collaborazione con Fuorisalone?

Il tutto nasce un po’ per caso. Galeotto è stato un commento a un post pubblicato da Paolo Casati su Linkedin in cui sponsorizzava il tema del Fuorisalone 2021, le “Forme dell’Abitare”. Ecco, un po’ perché siamo indisciplinati, ho commentato che a noi di Strategy Innovation non piace misurare le case in metri quadri, come fanno i tecnici del settore, ma in qualità delle relazioni. Già avevamo accumulato materiale sul tema dell’abitare, sia la casa sia l’azienda, e ci eravamo accorti di quanto questo, a prescindere dalla pandemia, meritasse un’approfondita riflessione multidisciplinare. Così è nata la curiosità reciproca che ci ha fatto incontrare e collaborare sul progetto “Il Laboratorio dell’Abitare”. Ripensandoci, le modalità d’incontro, in realtà, non sono frutto del caso. Mi voglio correggere. Sono frutto di un nuovo modo di intessere relazioni, una modalità ibrida che non si affida solo alla compresenza fisica. Le stanze, come abbiamo imparato in quest’ultimo anno, possono assumere diverse forme, anche digitali.

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“Il Laboratorio dell’Abitare”, andato in onda nell’ambito di Fuosialone Digital Edition, è un ciclo di incontri dedicati all’abitare del futuro. Quali sono le trasformazioni più evidenti che avete riscontrato?

La bella notizia, intanto, è che il Laboratorio non ha chiuso, organizzeremo altri incontri. Proprio in questi giorni stiamo lavorando su quello che sarà il nostro Manifesto dell’Abitare. Ciò detto, il dato più importante emerso fin ora è l’interesse che tutte le aziende coinvolte nutrono rispetto al tema dell’abitare. Infatti, non solo le aziende, come si dice, “di settore” devono riflettere sulle forme dell’abitare ma tutte saranno obbligate a farlo. Abbiamo deciso di accompagnarle in questa riflessione aiutandole ad adottare un pensiero basato sul metodo paradossale, una forma mentis che è capace di pensare anche per sottrazione. Dalle interviste si capisce bene. Dobbiamo pensare a cosa togliere, dobbiamo pensare a cosa perderemmo se ci privassimo di alcuni spazi. Quando progettiamo il futuro, non dobbiamo immaginare mai in maniera esclusiva: concetti opposti, se non addirittura confliggenti, continueranno a sussistere nei medesimi spazi, negli stessi momenti. Il pensiero paradossale ci insegna a governare i conflitti, grandi o piccoli che siano.

Il COVID ha accelerato trend che erano già in atto. Le nostre metodologie di scenarizzazione li avevano già colti e possiamo sintetizzarli con il termine “ibrido”. Una definizione ibrida di azienda che arriva fin dentro alle case e una definizione altrettanto ibrida di casa in grado di modificare gli spazi aziendali. Non mi riferisco solamente al lavoro a distanza, che comunque ha delle implicazioni fortissime sulle forme dell’abitare. Il tema è più generale e riguarda la riprogettazione culturale degli spazi aziendali che dovranno saper cogliere le nuove esigenze dei lavoratori, dei fornitori e anche dei clienti.

In un gioco di contrapposizioni e specularità, la casa sta tornando a essere quello che era, un luogo di relazioni dal forte portato simbolico e valoriale e non solo un dormitorio.

A breve uscirà il nostro Manifesto dell’abitare, frutto delle nostre ricerche e della collaborazione con Fuorisalone. Lì sarà possibile scendere nei particolari, li affronteremo letteralmente – o meglio, letterariamente – stanza per stanza: in poesia, infatti, la stanza è quasi sinonimo di strofa, la parte di un tutto che ha un senso compiuto in sé e che comporta alla sua fine una pausa, un riposo. Ci fermeremo allora in ogni stanza, a riflettere sul suo significato e sul suo valore in relazione con tutta la casa: speriamo di farvi sostare con noi, immaginando il futuro dell’abitare.





Tag: Interviste Strategy Innovation



© Fuorisalone.it — Riproduzione riservata. — Pubblicato il 11 maggio 2021

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